Dans le retail, il y a une philosophie de l’apprentissage qui s’appelle : « learning by doing » – l’apprentissage par la pratique. C’est en forgeant qu’on devient forgeron, autre devise bien connu dans le milieu. En revanche comment fait un directeur de magasin à prendre les bonnes décisions ?. Pas une ou des décisions. Mais la BONNE ! Celle qui doit l’aider à atteindre ses objectifs. La décision qui devrait lui permettre de lire son tableau de bord d’indicateurs de performance. Ces mêmes indicateurs de performance qui le guident dans ses choix afin de gérer les hommes et les femmes de l’équipe, les ventes et les clients.
Tel le pilote dans son cockpit, le store manager doit être capable de comprendre ses indicateurs de performance afin d’actionner les bon leviers pour mener l’avion, son équipage et ses passagers à bon port.
Quand le miracle de l’analyse des indicateurs de performance n’en est pas (vraiment) un !
Imaginez que vous embarquiez un vol court courrier (1,5h de vol maximum). Les passagers sont détendus, l’équipage souriant, le capitaine rassurant avec sa voix très mature. Le ciel est complètement dégagé, un beau soleil, pas ou peu de vent. L’avion affiche complet : 155 passagers et 5 membres d’équipages. C’est un bel après-midi du midi du mois de janvier. Le commandant est un instructeur sur ce modèle d’avion. Il vole depusi qu’il est adolescent. Tous les indicateurs de performance sont au vert. Il ne reste plus qu’à faire un beau et court voyage. Et pourtant moins de 3 minutes, l’avion amerri en urgence sur un fleuve….
C’est l’incroyable histoire du vol US Airways 1549, le 15 janvier 2009 qui décolle de l’aéroport de New-York La Guardia et qui est amerri sur le fleuve Hudson quelques minutes plus tard après avoir percuté un vol d’oies sauvages.
Et pourtant tous les indicateurs étaient au vert
Et le “miracle” se produit car personne avant le commandant Chesley Sullenberger n’avait réalisé un tel exploit. Faire amerrir un avion qui n’est pas un hydravion, sans le casser aux trois parties les plus « faibles » sur un avion (cockpit, ailes et queue de l’appareil), le tout sans un seul décès à déplorer.
En revanche, de miracle il n’en est rien. Le commandant avait appris en pratiquant. Il avait appris à lire ses indicateurs de performance quand la situation imprévue les a fait basculer dans le rouge. Il a été capable de faire le lien entre chaque indicateur de mesure et d’en comprendre les conséquences. Mais surtout par une bonne lecture de son tableau de bord, il a su quelle décisions prendre pour impacter positivement le résultat.
Le pilote c’est le store manager. Cependant celui-ci n’a jamais appris à lire ses indicateurs de performance. Tout au mieux il les comprend. Mais de là à les relier entre eux, et surtout à pouvoir faire une analyse sur les bons leviers pour atteindre ses résultats c’est une autre histoire.
Une minorité de directeur formés à la lecture des indicateurs de performance
C’est le paradoxe du retail et de sa philosophie « learning by doing ». Tous les jours les managers sont confrontés à la froideur implacable des indicateurs de performance. Ils sont challengés et incentivés dessus. Et pourtant pas un (ou peu) n’est vraiment capable de faire le lien entre eux . Et surtout de comprendre les causes pour appliquer les bonnes actions comme notre commandant Sullyberger.
Les 5 indicateurs de performance principaux constamment mesurés dans la performance du manager d’une boutique
- CR – conversion rate ou taux de conversion – Mesure du nombre d’acheteurs sur le nombre de visiteurs exprimée en pourcentage (10 personnes achètent sur 100 personnes qui sont entrées = (10/100) x 100 = 10%)
- L’U.P.T – Unit per transaction ou nombre d’unités de produits achetés par transaction
- L AvB – Average Basket ou panier moyen = le nombre d’articles moyens par transaction x le prix moyen
- le taux de rétention = % de clients locaux qui reviennent acheter dans une période donnée (généralement 6 mois ou 1 an) après leur dernier achat
- Le cross-selling = le nombre d’articles de différentes catégorie dans une même transaction
Et c’est là que cela se complique
L’AvB est la conséquence d’un bon UPT , d’un bon cross-selling, si on cross-sell des produits avec des prix moyens élevés…donc plus qu’un indicateur de performance, c’est d’abord un indicateur de résultat.
Ensuite quels sont les leviers pour, par exemple, augmenter le taux de conversion : L’obsession de tout commerçant. Il y en a une infinité évidemment. En revanche un est sous- estime : c’est faire venir plus de trafic- Car à taux constant vous auriez plus d’acheteurs. Et mais voilà la croyance du manager de boutique c’est qu’il ne peut pas/ou peu influencer la « qualité » du trafic.
Les biais cognitifs impactent les indicateurs de performance
Deux biais cognitifs viennent expliquer cela :
- Le biais de l’illusion de contrôle. Ce biais consiste à croire qu’on a le contrôle ou l’influence sur des événements extérieurs ou aléatoires. Les marques sont convaincues que seul le branding peuvent influencer le trafic. Et elles utilisent d’autres indicateurs de performance pour cela. Pas ceux du store Manager. Hors aujourd’hui une stratégie SEO, dans laquelle l’équipe de la boutique serait actrice, aurait tout son sens. Notamment par la gestion d’un mini blog, ou encore la mutualisation des leviers réseaux sociaux, communauté d’experts et connaissance de ses clients
- Le biais de la croyance juge la logique d’un argument en fonction en la vérité ou la fausseté de sa conclusion. La croyance forte que les boutiques ne peuvent pas influencer leur trafic est ancestrale. Parce que le raisonnement était avant l’émergence du web. Et de puis 20ans, l’indicateur de mesure est plus lié à un choix : ventes en ligne ou ventes physiques. Voir une addition des deux modèles qu’on appellera stratégie omnicanal. Pourtant en travaillant quelques leviers du social selling, les marques auraient beaucoup à gagner sur un autre axe gagnant :le web to store
Si vous souhaitez approfondir le sujet des biais cognitifs qui polluent la vente et par conséquent les indicateurs de performance, cliquer sur le lien hypertexte.
3 choses à retenir
- Chaque manager doit être capable de lier les différents maillons de la chaine de causes à effets et identifier quelles sont les règles SEO qui pourraient impacter le résultat de sa boutique
- Etre conscient des biais cognitifs qui impactent le cerveau dans l’analyse des indicateurs de performance
- Connaître la définition des indicateurs de performance sans faire le lien entre eux, c’est comme connaître tous les boutons d’un cockpit d’avion sans avoir jamais voler.
En fait pas 3 mais plutôt 1 chose à retenir
Manager c’est choisir ! Choisir quelle sera la bonne décision qui aura le plus d’impact sur mon résultat. C’est être capable de faire le lien entre indicateurs de performance, causes et résultat. C’est un analyse simple mais que peu de managers de boutique font réellement. ET a chaque fois qu’un événement imprévu vient impacter leur résultat, c’est le sauf qui peut. C’est un virus qui fait fermer toutes les boutiques . Plus de trafic. Donc plus de taux de conversion. Heureusement le commandant du vol US Airways 1549 a pu prendre les bonnes décisions en lisant ces indicateurs de performance, quand l’imprévu d’un vol d’oies, lui a fait perdre les deux réacteurs de son avion en plein décollage.
